Как открыть digital агентство и обосраться

И да, это не про S&T, но мысли вслух, навеянные ветром, и возможно, даже, имеют некоторое отношение к реальной жизни. 😀

 

1. Нанять хороших специалистов

Да, это довольно странный пункт, поскольку создаётся некоторое впечатление оксюморонности и противоречия, но, тем не менее, этот пункт является только первым шагом на пути провала.

Тебе нужны люди, которые выстроят работу коллектива как часы, люди которые будут стоять у истоков прибыли компании, поэтому ты призываешь в компанию опытных специалистов.

 

2. Позволить специалистам выстроить продажи и работу технического отдела

Да, ты совершенно не представляешь как должно работать агентство, ты совершенно не представляешь что нужно делать, чтобы удержаться на плаву и представлять серьёзную конкуренцию на рынке.

По сути, у тебя есть звучное название и немного спонсорских денег.

На этом этапе, ты всё же поступаешь мудро, и позволяешь специалистам выстроить все процессы, обучить персонал и начать продавать услуги. По сути, тут ты проявляешь себя хорошим руководителем и делегируешь полномочия людям, которые лучше тебя разбираются в вопросе.

 

3. Уволить специалистов

Да, вот тут и начинается крах твоего агентства. Это происходит потому что специалисты уже поработали на славу, они выстроили продажи, выстроили работу технического отдела, всё, кажется, работает как часы.

При этом сам специалист, с виду, уже не прилагает к этому никаких усилий, и ты начинаешь задумываться — а нахуа он тогда нужен? Ведь ему нужно платить немаленькую зарплату, за него нужно платить немерянные налоги, при этом он вроде бы не делает ничего такого, что мог бы я сам?

 

Ты увольняешь «ненужных» специалистов…

…и тут начинается пизд*ц.

 

Со временем, выясняется, что менеджеры без должного руководства становятся тупыми ленивыми тваринами, а технический отдел скатывается в говно от отсутствия сложных интересных задач и лидеров.

Ты пытаешься исправить ситуацию и вклиниваешься в процесс сам, игнорируя один из главных принципов хорошего руководителя — делегирование полномочий.

Как результат — в компании происходит безостановочный трэш и угар, продажи захлёбываются — менеджеры нихера не продают, тех отдел постепенно скатывается в унылое говно, специалисты в нём начинают невольно деградировать.

Самые прозорливые предвидят безвыходность ситуации и постепенно начинается отток кадров.

 

*   *   *

Ты этого особо не ощущаешь, или воспринимаешь всё как личную обиду, — мол крысы корабельные.

Однако дело сделано, и нужно что–то делать, чтобы оставшиеся не разбежались.

*   *   *

 

Между тем, компания постепенно становится чрезвычайно убыточной, но ты этого не сильно ощущаешь со спонсорскими деньгами на счету.

 

Тут ты совершаешь самую крупную ошибку…

Ты начинаешь повышать зарплаты «ключевых» сотрудников, полагая, что они будут заинтересованы остаться и работать на благо компании, или проводишь иные реформы для повышения материальной мотивации.

Увы, тут ты совершаешь сразу несколько ошибок:

 

  1. Ты должен понимать, что спонсор не будет вкладывать в убыток вечно, поэтому нужен стабильный выхлоп, чего не достичь в этой сфере командой людей замотивированной на деньгах.
  2. Ты, сам того не замечая, способствуешь превращению хорошего коллектива в серпентарий, где все сидят только ради зарплаты и коллектив постепенно начинает дробиться на эдакие сепаратистские группки, враждующие между собой. Это неизбежно.
  3. Исходя из первых двух пунктов, ты сам начинаешь дохера всего делать, поскольку теперь ты единственный, кто заинтересован в своей компании.

 

Понятное дело, что должность с высокой зарплатой — весьма привлекательна для твоих сотрудников, но этот шаг крайне опасен — сотрудники теряют идею и мотивацию, отныне они работают за деньги.

Я не пытаюсь сказать, что повышение оплаты труда это обязательно плохо (тут я вообще склонен к тому, что зп сотрудника напрямую отражает состояние компании), просто повышение зп не должно быть решающим фактором для удержания работников.

 

Это ещё более опасно, когда у тебя уже убыточное предприятие, и ты по сути живёшь за счёт инвестиций своего спонсора, или в случае если компания дочерняя — за счёт внутренних проектов компании.

 

В случае инвестиций — всё понятно, тебе придётся как–то объяснять спонсору, почему его вложения не оправдываются сейчас, и какой у тебя план по выходу в ноль, а затем в плюс.

В случае дочерней компании всё сложнее. Тут тебе тоже придётся объяснять совету директоров, почему твоя компания терпит серьёзные убытки и какой у тебя план по реабилитации.

Когда ты начинаешь кампанию по повышению материальной заинтересованности, об этом неизбежно узнают сотрудники из других отделов компании или субкомпаний.

 

И тут начинается страшное — во–первых, в коллективах начинают ненавидеть твою субкомпанию и её работников за счёт «особого» отношения. Причина ненависти совершенно оправдана — твоя компания работает в минус, но твои работники получают больше других. Это вполне законно усматривается людьми как паразитизм. Да, они не платят в твою компанию из своих карманов, но это довольно тяжёлый психологический барьер для сотрудников (если, конечно там сотрудники тоже не сидят только ради денег, но в таком случае вся ваша компания – говно).

Во–вторых, из–за твоих действий, вероятно, остальным придётся тоже проводить незапланированные фестивали щедрости и повышать уровень зарплат в своих отделах и компаниях, поскольку люди неизбежно начинают смотреть рынок предложений и видеть более высокооплачиваемые вакансии.

 

Что делать??!

Первое, что тебе нужно сделать — вылечить коллектив!

Тебе нужно разобраться с тем, какой коллектив прямо сейчас у тебя есть. Если ты видишь, что в коллективе сформировались негласные альянсы — увольняй большую часть работников, так или иначе состоящих в этих альянсах.

Есть большой риск, что даже когда ты найдёшь хороших специалистов, то эти группы не примут новых коллег и разложение коллектива продолжится на новом уровне.

 

Второе, что нужно сделать — найти свежих специалистов!

Да, ты вряд–ли сможешь перестроить серпентарий обратно в сплочённый коллектив, поэтому необходимо привлекать совершенно новых специалистов и уже из них строить коллектив с учётом всех набитых ранее шишек.

 

Третье — выстраивайте коллектив и начинайте продавать!

Вполне очевидный шаг, однако, некоторые компании не доходят и до него — так и остаются убыточным чирием на теле родительских компаний, выполняющие внутренние проекты по утроенным ценам в сравнении с рынком и закрывающими возможности выбора исполнителей другим компаниям.

 

Ну ок. Есть ещё один путь, но он тебе не понравится. 🙂 Заключается он в смене руководства, или стороннем контроле деятельности убыточной компании. Тут могут привлекаться консультанты и прочие специалисты, но давай начистоту — тебе же оно не нужно. 😉

 


А как ты думаешь?


 

comments powered by Disqus